Kontaktul. Gagarina 11, 87-100 Toruń
tel.: +48 56 665 60 35
e-mail: innowacje@umk.pl

Wynalazki z UMK na "Impact'18"

W Katowicach nagrodzono naszych wynalazców

W Katowicach nagrodzono naszych wynalazców

Nagrodzone wynalazki w Santa Clara

W Japonii nagrodzono wynalazki naszych uczonych

Aktualności
Wybór strategii wdrożeniowej
2018-01-11

Wdrożenie nowych rozwiązań czyli ich praktyczne zastosowanie powinno być ostatecznym celem komercjalizacji wyników badań. W praktyce jednak zdarzają się sytuacje, kiedy nabyte prawo do danej technologii nie jest wdrażane. Przyczyną mogą być czynniki obiektywne, związane ze zmianą uwarunkowań, trendów i sytuacji na rynku lub dotyczące regulacji prawnych lub sytuacji gospodarczej. Przeszkodą mogą też być bariery wejścia, związane z uzyskaniem niezbędnych pozwoleń, certyfikatów lub przygotowaniem linii technologicznej. Częstym powodem braku wdrożenia są bariery rozwoju, związane z opracowaniem ostatecznej wersji produktu czy opracowaniem zupełnie nowatorskiego modelu biznesowego oraz czynniki decyzyjne, związane z celowym odkładaniem wdrożenia lub wręcz blokowaniem zastosowania nowej technologii.

Warto zdać sobie również sprawę, że strategie wdrożeniowe warunkują również ścieżkę komercjalizacji. Obecnie coraz częściej ścieżka komercjalizacji nie jest alternatywą pomiędzy komercjalizacją bezpośrednią i pośrednią, ale jej bardzo różnorodną kombinacją. Zarówno komercjalizacja bezpośrednia, jak i komercjalizacja pośrednia posiada w praktyce coraz więcej rozwiązań i praktycznych możliwości. Wybór pomiędzy tymi rozwiązaniami wymaga jednak w praktyce zdefiniowania głównych problemów oraz możliwych opcji ich rozwiązań. Każda z tych opcji może wówczas być oceniona pod kątem jej ewentualnych skutków i uwarunkowań wdrożeniowych.

Jedną z praktycznych metod jest analiza jakościowa wszystkich problemów i odpowiadających im znanych dylematów decyzyjnych, podzielonych na określone kategorie – np.:

  • przygotowanie procesu produkcyjnego,
  • perspektywa rozwoju produktu,
  • analiza potencjału popytowego i możliwości jego wykorzystania.

Każda z powyższych kategorii jest analizowana odrębnie, choć wszystkie są ze sobą powiązane. Docelowo mają być podstawą do zbudowania całej strategii wdrożeniowej. W przypadku przygotowania procesu produkcyjnego najistotniejsze znaczenie mają tutaj takie kwestie jak np.: infrastruktura i dostępność zasobów, niezbędne nakłady inwestycyjne, zmienność cen surowców i półproduktów oraz logistyka. W przypadku drugiego obszaru tj. perspektywy rozwoju produktu znaczenie ma przede wszystkim to, w jaki sposób nasz produkt prezentuje się na tle otoczenia społeczno-gospodarczego tj. np. źródła głównych przewag konkurencyjnych i ich potencjalnego znaczenia dla grupy docelowej, analiza konkurencyjnych rozwiązań i ich silnych stron, nowi i potencjalni konkurenci oraz siła posiadanego monopolu i perspektywa jego wygaśnięcia. W przypadku trzeciego obszaru tj. analizy potencjału popytowego i możliwości jego wykorzystania kluczowe znaczenie ma zdefiniowanie segmentów docelowych użytkowników i klientów naszego rozwiązania – na tej podstawie analizowane są potencjalne potrzeby: te uświadomione, jak i te nieuświadomione (kluczem jest tutaj uzasadnienie) oraz otwartość naszych docelowych użytkowników i klientów na zmianę w dotychczasowym sposobie zaspokajania adresowanych potrzeb.

Wszystkie te obszary przenikają się wzajemnie i nie zawsze będą one realizowane w tej kolejności. Dynamika zmian może powodować, że w praktyce mogą się pojawiać nowe elementy, które będą miały znacznie, nawet podczas tworzenia strategii, kiedy może powstać wrażenie, że główne problemy są już zdiagnozowane.

Punktem wyjścia w przygotowywaniu strategii wdrożeniowej jest zebranie wszystkich możliwych dylematów (najlepiej w formie alternatywnych rozwiązań), które mogą pojawić się podczas wdrażania naszej technologii. W praktyce jest to dość żmudny proces, który może wymagać wielu badań i wywiadów i trwać nawet kilka tygodni. Zebrane w ramach każdego ze zdefiniowanych obszarów (np. w ramach perspektywy rozwoju produktu gotowego) grupy głównych dylematów pozwala na określenie priorytetów. Z zebranej puli należy wybrać te najważniejsze pary alternatywnych rozwiązań. W praktyce jest kilka sposobów ich wyboru można stworzyć ranking wszystkich zebranych dylematów (problemów) i poukładać je wg stopnia ważności, można również nadać każdemu wagę (punkty w określonej skali) i wybrać tylko te o najwyższej punktacji. Tego typu praca powinna odbywać się w multi-dyscyplinarnym zespole tak, aby ten był jak najbardziej obiektywny.

Wybrane główne dylematy (najlepiej parę takich dylematów) w ramach zdefiniowanego obszaru warto zestawić ze sobą w formie możliwych kombinacji rozwiązań głównych problemów. Można to również przedstawić w formie macierzy, która w sposób wizualny wskazywać będzie możliwe kombinacje rozwiązań. Praktyka pokazuje, że nie wszystkie kombinacje w takiej macierzy będą mogły być brane pod uwagę, zatem wybieramy jedynie te kombinacje, które dla danego obszaru są realne, najbardziej pożądane lub badania wskazują na najwyższe ich prawdopodobieństwo.

Wybrane kombinacje w każdym ze zdefiniowanych powyżej trzech obszarach tworzą nam zręby naszej strategii – w praktyce jest możliwe kilka opcji w każdym obszarze stąd może pojawić się kilka scenariuszy naszej strategii. Jej przygotowanie może być bardzo żmudne i wymagać dużej elastyczności wobec niepewności i dynamicznie zmieniających się wymagań. Systematyczne uzupełnianie zdefiniowanych problemów i ich rzeczywistej wagi z punktu widzenia wdrożenia może pomóc nam zbudować efektywną strategię wdrożeniową i ją konsekwentnie realizować.

(tekst przygotowano na podstawie opracowania firmy CoWinners Sp. z o.o.)

Powróć do listy wiadomośći